星巴克在美国的小城市开了很多分店，还在都柏林、开罗、布加勒斯特等地开办了分店。他们在杂货店售卖咖啡，还把咖啡卖到了餐馆和酒店。同时还把星巴克的业务拓展到了咖啡之外的领域，如在店内销售CD、书籍、游戏等文化娱乐产品。
年年底，星巴克的市值达到了亿美元。当时星巴克在全世界49个国家开了家分店，美国国内的门店总量达到多家。这二十年的发展，如同坐了飞毯一般。但盛极必衰才是常态。公司的蓬勃发展同样掩盖了很多失误。
年是星巴克的滑铁卢之年，但这却并非缘于某一个错误的决策、某一个策略或是某一个人。就像一根脱线就能一寸寸破掉一件毛衣一样，星巴克也是一点点垮掉的。
在经营方面，公司此前做出了很多错误决策，如门店选址、店内咖啡之外的产品销售、咖啡调配师的培训、成品咖啡豆的包装和储存方式，等等。在过去的十六年里，星巴克的可比店面销售额达到了5%甚至更多，这在零售界是个了不起的业绩。然而，年秋，可比店面销售额在不断下降。那年最后一个季度，公司的可比店面销售额降到了1%，这是年以来最差的业绩。
于是，年霍华德·舒尔茨重新担任公司的CEO，再次坐上掌舵人的位子，在他的面前是各种艰难挑战。除了公司自身的问题之外，面对的问题还有：顾客消费行为的巨变，连锁快餐店及自营咖啡店日益激烈的竞争，还有一场近在眼前的经济危机。
重任CEO之后，霍华德·舒尔茨很快召集部分新老伙伴开展了一次集体研讨。备忘录上说，他们的目标是“成为世界上知名度最高、最受尊敬的品牌，激发并孕育人文精神”。接下来，备忘录概括了七条当务之事：成为无可争辩的咖啡权威；以更好的培训和新的收益吸引并鼓舞伙伴；重燃消费者对星巴克品牌的情感依恋；在全世界广开分店，力图使每一家门店都能给人“当地核心区域”的感觉；成为道德采购和环保的先驱；开发新产品以增加收益；秉持高效高利润的经营模式。
在随后两年时间里，星巴克推出了一些新产品，如VIA速溶咖啡。升级了店内设计，以展现咖啡之美，强化店内的集体感；在店内墙上挂上咖啡种植园的美丽照片或当地美术家的作品。很多门店放了长桌，以供多人使用。还升级了店内软件，以便高效记录顾客点单。同时将原有的意式咖啡机更换为矮一点的更好看的型号。星巴克开始在社交媒体上与顾客互动。加大了对全球咖啡种植园的支持。终于，新烘咖啡的香气再次在星巴克店内弥漫。
年2月的一天，星巴克在美国的家门店同时歇业，培训咖啡调配师意式咖啡的做法。此举取得了两个效果：一是教会了名咖啡调配师如何正确调配意式浓咖啡和热牛奶，一举提高了数百万份饮品的质量；二是大量门店同时歇业，向外界发出一个信号：星巴克是真心想要做得更好。
做生意，不可眼高手低，那样只会血本无归。做生意，要从细节处着手，面面俱到。
星巴克的每位门店经理，都是一位掌管万美元生意的企业家。要提高公司的业绩，需要近万名美国的门店经理去增加他们各自门店的销售和盈利。需要每一位门店经理对其门店的业绩负责。他们每个人都要明白自己需要做什么，知道公司已在存亡之间。他们得同舟共济。肩并肩围坐在会议桌前，各位分店经理可以交流各自的见闻，相互学习，感受同志般的友情。
霍华德·舒尔茨把数千位门店经理集中到一个城市里开会，可在当时，公司正竭力缩减开支，而这次活动要花费万美元。所以，他的这个想法遭到了反对。反对者认为，为期四天的领导层会议似乎意义寥寥。霍华德·舒尔茨则试图说服董事会，让其明白此次会议是一项有益的投资。几经热烈讨论，他成功了。
这次会议，星巴克选择了新奥尔良。年时，它仍未从年卡特里娜飓风的伤害中恢复过来。我会议在新奥尔良一个会展中心举行。他们将其两层楼高的展厅精心布置，使前来参会的门店经理置身于一个咖啡的国度。展厅里有近千棵咖啡树，代表着采购咖啡豆的数个国家。
星巴克复制了咖啡种植园的样子，与会人员行走其间，用耙子耙着撒在露台上的绿色咖啡豆，体验种植园里晒咖啡豆的样子。他们可以走进复制的烘焙工坊，那里有一台现场装配起来的巨大的咖啡豆烘焙机。他们还可以品尝各类咖啡，以开阔眼界、增长知识。此次会议的主旨是对大家进行咖啡知识培训，以及提高客户服务水平，增强门店管理技术。
霍华德·舒尔茨还希望通过此次会议强化公司的价值观，以使大家将星巴克看作不是只为挣钱的企业。在所有会议开始之前，首先回顾了公司的价值观。每一位参会人员都要到新奥尔良被卡特里娜飓风毁坏最严重的地区，拿出一天时间参加志愿活动。洪水过去三年了，这里仍是一片狼藉，大量房屋有待修缮，公园里杂草丛生，长椅和秋千破败不堪，倾倒的房屋东倒西歪，大量商店至今未能恢复营业。伙伴们乘公车来到这里的公园和街区，他们纷纷动起手来，粉刷、清理、植树、修理房屋。会议的每一天，我们的伙伴都要拿出五个小时的时间来，在新奥尔良做一些力所能及的事。他们在那一周时间里一共粉刷了86栋房子，以使受灾群众能重回房子居住。星巴克的志愿劳动时间一共约为5万小时。对这座城市来说，虽只是尽了微薄之力，但同时使公司的门店经理们想起自己在各自街区能起到的积极影响力。
最后一天，他们全都集中在新奥尔良球馆（NewOrleansArena）。霍华德·舒尔茨向大家坦诚讲述公司的困境以及脱困之法，还要让他们对公司复苏的前景乐观起来。
他要求大家不要只盯着增加销量这一件事。如果星巴克不能盈利，公司就会慢慢消亡。如果星巴克消亡了，他们就不能继续创造人际连线，不能继续追逐公司的核心目标。这个目标，过去是，并将一直是——在盈利和社会责任之间谋求平衡。
在转型期里，有一天，星巴克的股价降到了不足7美元每股，从年的巅峰大降80%。
年开始，星巴克连续30个财季实现了创纪录的收入和盈利。年，星巴克开启了转型之路，随着星巴克扭亏为盈，逐渐转向增长模式，这一转变成为了星巴克的重要历史。
